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・最高の活性化ははっきりした最終目標と寄与実感、優れた同僚である
・採用力がチームに流動化をもたらす。MGRこそ採用にコミットするべき
・事業のフェーズによって、必要な人材は当然に異なる
・率直に、そしてショートスパンでフィードバックを行う
・オープンに議論する
・最高の活性化ははっきりした最終目標と寄与実感、優れた同僚である
まずひとつ目。NETFLIXではモチベーションの源泉とははっきりした最終目標と
自分がその仕事に対して寄与している実感であり、それを優れた同僚と
成している時だ、としています。
その他の福利厚生などはあくまで付随的なものだとしています。
私もそのとおりだと思います(共感)
・採用力がチームに流動化をもたらす。MGRこそ採用にコミットするべき
採用についての哲学もかなり見るべきところがあるのですが、特に注目したいのは
「採用力があるからこそ、チームに流動性を出せる」という点です。
これは本当にそのとおりで、いろんな本でチームメンバーを選べ、
合わない人を出せと書いてありますが、一番始めに実践者が言うことは、
「だけど、欠員してしまう。代替の人がいないと・・・」という事です。
ですが、これは逆なのです。
十分に採用力があれば、チームの流動化は怖くありません。
また、別の話ですが、フィットしていない人はチームにいないほうが
生産性は高くなります。
そうして、そのようなチーム作りをするためには、MGRは採用にコミット
「しなければならない」のです。私もそう思います(共感)
また、給与のオファーは低くても、高くてもだめで、現年収を見るのではなく、
自社の基準で査定しなおせと書いてあります。そう思います(共感)
安く済むなら安くオファーしようとするのも間違いで、
なぜなら、その年収に説明がつかないからです。
これは採用後のマネジメントに問題を起こします。
・事業のフェーズによって、必要な人材は当然に異なる
採用やチームビルドについてはこの考え方に基づいています。
例えば、100人のチームと300人のチームではMGRの仕事は当然変わります。
ですので、いる人の成長に期待するのではなく、その能力を備えた人を
改めて採用せよ、としています。
拡大する組織において、すべての人が「繰り上がる」わけでは無いというのは
とても重要で、これを遺伝子として持っているというのは良い事だと思います。
・率直に、そしてショートスパンでフィードバックを行う
・オープンに議論する
長くなったので、1こだけ。
オープンに、率直にフィードバックせよ、としているのですが、
その中でも特に「人事考課のときに初めて言うな、もっとショートスパンでFBせよ」
としています。そのとおりと思います(共感)。
実際、1on1は「ミニ査定」とも呼べるべきものと私は捉えていて、
1on1がワークしていれば人事考課はいらないとすら、私も思います。
(1on1がうまくいっていたら査定の認識のズレが無いので人事考課は
単なる確認作業になる)。
良い本でした。
参考:『チームビルドの技術』
https://www.slideshare.net/TakahiroOgoshi/fix-86847167
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